De komende weken bespreken we het thema ‘partnerships en gezonde groei’. In deze blog beginnen we met de basis; het belang van een heldere en gedeelde intentie.
‘Missie en visie geven weliswaar richting aan een onderneming,’ vertelt Karin Verhagen. ‘Na het stuklopen van een samenwerking zegt men vaak ‘we hadden een verschillende visie’. De ervaring leert echter dat niet alleen een gedeelde visie van cruciaal belang is voor een duurzame samenwerking, maar ook een gedeelde intentie. Dit laatste aspect wordt vaak over het hoofd gezien.’
‘Ik heb zelf meegemaakt dat mijn voormalige partners en ik wel een gedeelde missie en visie hadden, maar dat onze partnership toch stukliep omdat onze intentie – datgene waarom jij onderneemt, oftewel jouw daadwerkelijke drijfveer – niet overeenkwam.’
‘Alle drie zegden we onze baan als consultant bij verschillende multinationals op om onze missie en visie verder uit te bouwen; het bieden van een nieuwe, integrale vorm van verandermanagent die completer, effectiever en sneller kon worden geïmplementeerd. Toch kwamen wij er gaandeweg achter dat onze persoonlijke drijfveren mijlenver uiteen lagen. Dan kan je op papier nog zo’n mooie missie en visie hebben staan, maar uiteindelijk zal het ergens gaan wringen…en dat gebeurde.’
‘Waarin investeren we? Wat stralen we uit? Wie zetten we op de loonlijst? Over vrijwel alles werden flinke discussies gevoerd. Dat kwam omdat ‘de waarde’ van ondernemen voor mijn partners gelijk stond aan het draaien van een goede omzet – oftewel zoveel mogelijk uren factureren – waardoor investeren in sales en het draaien van een 60-uurige werkweek prioriteit hadden. Mijn persoonlijke drijfveer stond daar lijnrecht tegenover. Voor mij stond ‘de waarde’ van het ondernemen gelijk aan klanten duurzaam verder helpen; direct goede kwaliteit leveren om hen zo snel mogelijk op eigen benen te kunnen laten staan.’
‘Na twee jaar bleek de situatie onhoudbaar en ben ik uit onze partnership gestapt. Pas na tien jaar durfde ik opnieuw een partnership aan te gaan. Nu weet ik welke elementen cruciaal zijn voor een succesvolle samenwerking en gezonde groei. Die kennis wil ik graag met andere ondernemers delen in deze vijfdelige serie ‘partnerships en gezonde groei’.
‘Een ander ogenschijnlijk succesverhaal waar de intentie van de ondernemer gaandeweg verder van hem af komt te staan, is van een klant van ons,’ vertelt Karin. ‘Drie partners bedachten een vacature-tool die kan aantonen bij welke organisatie werknemers met hun persoonlijke capaciteiten het beste tot hun recht komen. Het uitgangspunt is de kracht, kennis en ervaring van de werknemer. Toen zij investeerders zochten, bleek echter dat de tool ook andersom kon worden ingezet; organisaties kunnen op basis van hun persoonlijke eisen de juiste werknemers selecteren.’
‘Deze laatste versie werd een wereldwijd succes. De tool werd ingezet door HR-afdelingen, die vervolgens qua mankracht gehalveerd konden worden. Waar je zou denken dat internationaal succes en een goede omzet gelukkige partners zou voortbrengen, bleek de bedenker van de tool juist zeer ongelukkig met deze ontwikkeling. Zijn intentie was namelijk om werknemers hun capaciteiten optimaal te laten benutten, waardoor zij hun carrière zelf konden bepalen.’
‘Maar in plaats van werknemers meer kracht te geven, werden werkgevers juist machtiger.
Er ontstond een verschil van mening, omdat ook in dit geval de intentie van de drie partners niet bij elkaar aansloot. Een gedeelde visie ligt daarbij in het verlengde, waardoor succesvol samenwerken en gezond groeien nagenoeg onmogelijk wordt.’
‘Een andere klant van ons – een succesvol mediabedrijf, geleid door twee partners waarvan één gericht is op sales en de ander op de operationeel gebied – heeft weliswaar een gedeelde intentie, maar hun medewerkers kon deze niet direct benoemen. Tijdens interviews met deze medewerkers, kreeg ik verschillende antwoorden als ‘wij kunnen goedkoper leveren dan de concurrent’ of ‘ons werk moet van goede kwaliteit zijn’ en ‘wij werken supersnel”, vertelt Karin.
‘Tijdens gesprekken met beide partners bleek de gezamenlijke intentie ‘het winnen van directe concurrentie’ te zijn. Als de nummer vier binnen hun sector waren beide partners, elk met hun eigen focusgebied, bezig met het verslaan van de nummers één tot en met drie. Wanneer de intentie duidelijk is, kan deze intern worden gecommuniceerd en krijg je alle neuzen dezelfde kant op. Een heldere intentie vormt de leidraad waarmee de complete organisatie haar gedeelde visie kan nastreven.’
‘Omdat de voorwaarden van de besluitvorming van beide partners nu helder waren, durfde het Management Team zelfstandig beslissingen te nemen. Daarnaast wisten werknemers met welke argumenten zij moesten komen om een voorstel te laten goedkeuren. Zij moesten direct of indirect antwoord kunnen geven op de vraag; Hoe winnen wij van onze directe concurrentie?’
